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Gérer (tout simplement)

Gérer (tout simplement)

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Dans la collection : Grands penseurs
  • Date de parution : Octobre 2010
  • Nombre de pages : 373 pages
  • Format : 15 x 22 cm
  • ISBN : 9782894724583

En résumé

Dans cet ouvrage marquant, Henry Mintzberg décortique la vraie nature de la gestion telle qu’elle est vécue par ceux qui la pratiquent aujourd’hui. S’appuyant sur l’observation de 29 gestionnaires issus de divers pays, organisations et industries, il montre que la vision idéalisée du gestionnaire véhiculée par les ouvrages sur le sujet est totalement démentie par la réalité. À l’être réfléchi qui a toujours un plan bien précis en tête se superpose un travailleur acharné soumis à un rythme effréné, à des interruptions fréquentes et à un registre de tâches incroyablement étendu.

Devant le fossé qui se creuse entre le mandat et son exercice, l’auteur pose des questions essentielles :

- Comment réfléchir quand le tourbillon est incessant ?

- Où est passé l’esprit critique ?

- Le courriel est-il en train de détruire l'exercice de la fonction ?

- Les leaders sont-ils plus importants que les gestionnaires 

- Comment travailler en profondeur lorsque l’attente des résultats crée une pression si grande ?

Ciblant 12 facteurs-clés du management, Henry Mintzberg dépeint sa propre vision d’une gestion efficace. En définitive, Gérer (tout simplement) est peut-être l’ouvrage le plus éloquent jamais écrit sur le travail du gestionnaire.

Henry Mintzberg

Titulaire de la Chaire Cleghorn en gestion de la Faculté de gestion Desautels de l'Université McGill, à Montréal, Henry Mintzberg a obtenu de nombreux prix et reconnaissances des plus prestigieuses institutions d'enseignement et de spécialistes en gestion (Harvard Business Review, Academy of Management, sociétés d'experts conseils, et autres).

Il est l'auteur de 15 ouvrages, en plus d'être partenaire fondateur du site web www.CoachingOurselves.com

Voir ses 2 ouvrages

Table des matières

  • Préface — Avis au lecteur : lisez d'abord ceci

  •   

  • Chapitre 1 — La gestion par anticipation : une longueur d'avance

  • Qu’est-il arrivé à la gestion ?

  • Quelques exemples assez peu réjouissants
  • Les 29 jours de gestion
  • Le leadership intégré à la gestion et au sens de la communauté
  • La gestion vue comme une pratique plutôt que comme une science ou une profession
    • Les changements, moins nombreux qu’on le croit
    • Des classiques empruntés un peu partout

    •   

    • Chapitre 2 — La dynamique de la gestion

    • Les caractéristiques de la gestion, d’hier à aujourd’hui 

    • Idée reçue : le gestionnaire est un planificateur réfléchi et systématique

    • Fait :
    • Idée reçue : le gestionnaire s’appuie sur de l’information cohérente provenant d’un dispositif formel
    • Fait : le gestionnaire préfère habituellement la communication informelle
    • Idée reçue : la gestion concerne avant tout les relations entre un supérieur et ses subordonnés
    • Fait : en gestion, les relations entre collègues et partenaires sont aussi importantes que les relations hiérarchiques
    • Idée reçue : le gestionnaire exerce un contrôle étroit sur son temps, ses activités et son unité
    • Fait : le gestionnaire n’est ni un chef d’orchestre ni une marionnette
    • L’effet Internet

    •   

    • Chapitre 3 — Un modèle de gestion

    • Vers un modèle général

    • Un aperçu du modèle
    • La personne en poste
    • La formulation du travail
    • La planification du travail
    • La gestion par l’information
    • La communication tous azimuts
    • Le contrôle à l’intérieur de l’unité
    • La gestion avec les gens
    • La direction à l’intérieur de l’unité
    • La liaison avec l’extérieur de l’unité
    • La gestion directe de l’action
    • L’action de l’intérieur
    • La gestion équilibrée
    • La gestion interrôles
    • L’inclination en faveur d’une attitude
    • L’équilibre dynamique

    •   

    • Chapitre 4 — L’infinie diversité de la gestion

    • La gestion, un facteur à la fois

    • La gestion, un jour à la fois
    • La gestion, un gestionnaire à la fois
    • Le contexte externe
    • Le milieu culturel
    • Le secteur d’activité
    • L’industrie
    • Le contexte organisationnel
    • La forme de l’organisation
    • La taille, l’âge et le stade de l’organisation
    • Le contexte professionnel
    • Le niveau du travail
    • La nature et la fonction du travail supervisé
    • L’échelle et la portée
    • Le contexte temporel
    • Les pressions temporaires
    • La mode en gestion
    • Le contexte personnel
    • L’inné et l’acquis
    • Les antécédents
    • La pérennité
    • Le style individuel
    • Les nombreuses dimensions du style de gestion
    • Les nombreux styles de gestion
    • Le style à sa place
    • Les postures de la gestion
    • Le maintien du déroulement du travail
    • Les liens vers l’extérieur
    • L’harmonisation tous azimuts
    • Le contrôle à distance
    • La consolidation de la culture
    • L’intervention stratégique
    • La gestion à partir du milieu
    • La gestion hors cadre
    • Les conseils de l’extérieur
    • Le nouveau gestionnaire
    • Le gestionnaire réticent
    • Des postures et des buts pour tous
    • La gestion au-delà des gestionnaires
    • La gestion maximale
    • La gestion participative
    • La gestion partagée
    • La gestion distribuée
    • La gestion constructive
    • La gestion minimale

    •   

    • Chapitre 5 — Les paradoxes inéluctables de la gestion 

    • Les paradoxes de la réflexion

    • Le syndrome de la superficialité
    • La difficulté de la planification
    • Le labyrinthe de la décomposition
    • Les paradoxes de l’information
    • Le dilemme de la connexion
    • Le dilemme de la délégation
    • Les mystères de la mesure
    • Les paradoxes des gens
    • L’énigme de l’ordre
    • La nature désordonnée de l’énigme de l’ordre
    • Le paradoxe du contrôle
    • Le conflit de la confiance en soi
    • Les paradoxes de l’action
    • L’ambiguïté de l’action
    • La devinette du changement
    • Les paradoxes généraux
    • Le paradoxe ultime
    • Mon propre paradoxe

    •   

    • Chapitre 6 — La gestion efficace

    • Les qualités du gestionnaire supposément efficace

    • Le gestionnaire imparfait
    • Les familles de gestion dirigées de façon malheureuse
    • Le récit de deux gestionnaires
    • Un autre récit
    • Les échecs personnels
    • Les échecs professionnels
    • Les échecs d’adaptation
    • Les échecs des réussites
    • Les familles de gestion bien dirigées
    • Un cadre de travail pour l’efficacité
    • Le fil de l’énergie
    • Le fil de la réflexion
    • Le fil de l’analyse
    • Le fil de l’expérience
    • Le fil de la collaboration
    • Le fil de la proaction
    • Le fil de l’intégration
    • La sélection, l’évaluation et le développement de gestionnaires efficaces
    • La sélection
    • Le développement efficace des gestionnaires
    • La gestion, tout naturellement
    • Une espèce hors de contrôle
    • La gestion naturelle

    •   

    • Annexes — Huit jours en compagnie de gestionnaires

    • Le choix des gestionnaires à étudier

    • Le choix de la journée
    • Le déroulement d’une journée
    • Ma présence a-t-elle influencé ce que j’observais ?
    • L’utilisation des données

    • Le leadership obscur

    • Bramwell Tovey, chef de l’Orchestre symphonique de Winnipeg

    • La gestion comme soin mixte

    • Fabienne Lavoie, infirmière en chef du 4 Nord-Ouest, Hôpital général juif

    • Une journée « typique »

    • John E. Cleghorn, P.D.G., Banque Royale du Canada

    • Le soutien à l’environnement organisationnel

    • Paul Gilding, directeur général de Greenpeace International

    • La gestion hors cadre

    • Alan Whelan, directeur des ventes mondiales, Informatique et électronique, BT

    • La gestion latérale (en force)

    • Brian A. Adams, directeur de Global Express, Bombardier Aéronautique

    • La gestion à la frontière

    • Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff

    • La gestion exceptionnelle

    • Abbas Gullet, chef de sous-délégation de la Croix-Rouge

    •   

    • Bibliographie

    • Notes

    • Index

    • À propos de l'auteur

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